当我们所以注意力都集中在呼叫中心系统管理时，最被忽略的往往就是坐席员的行为管理。无论具备多么精良的设备，呼叫中心最终都脱离不了投入产出结果的验证，而人员最后必然成为最主要的成本。如果这个成本无法顺利转换成有效资源，必然导致前期投入的亏损。

　　人员效率并非仅仅依赖于投入资金获得同步增长，而是依照人员行为的发展模式产生相应效果。比如，人员流失是国内最普遍的问题，无论从心理测试方式选拔或入职考核都无法取得明确改善，这到底是什么原因呢？或许换个角度思考，人员流失的流入与流出原因和走向是怎样的呢？根据国外数据考证，呼叫中心人员的流动过半发生于同各行业中，也就是说人员离开某个企业多数会流入同类企业，甚至因此获得更高收入或职位。这种流动模式在一定时间内形成了行业整体人员的素质和经验增强。同时，也造成了许多企业宁愿挖角而轻视培训的现象。

　　如果深入探索人员流失的原因，不难发现有如下主要几个：一是项目难度大，压力重，换个地方就能减轻压力，或者换个领导就产生减少了压力；二是专业知识和项目不匹配，很难进一步提高，缺少升迁机会；三是企业经营不善，收入前景不妙，转换工作迫不得已。当然，这些理由都是客观存在的，问题是为何从一开始雇主没有发现这些问题呢？许多雇主在一开始便摆出“自由进出”“来去自由”的架势，其实造成了雇主和雇员双方的潜在损失。

　　如何开展细致的人员选择是呼叫中心最关键的一个关口之一，把人员的远期成长和预期成功比率看成企业本身的成长是最有效的模式。对于当今八十后和九十后而言，持续个人价值增长是他们心目中的核心内容，他们最需要雇主的长期培养与帮助，但现实情况确恰恰相反，企业往往最不原意投入这种资源。一方面是企业抱怨人员的不稳定和不忠心，另一方面是人员的失落和不安感，这正是中国企业普遍遇到的问题，难怪年轻人情愿一窝蜂涌向公务员职位。

　　年轻人的需求能否得到满足可以从以下几个统计中看出端倪：一是能否找到适合年轻人共同工作的氛围，相互学习和融合，有共同语言和志趣；二是有善于领导年轻人团队的人带领，让大家感到归属感和亲和力；三是有充分资源让年轻人分享提高个人工作水平，辅导力度大，从工作到生活都有相应的支持力度；四是给予一定的升迁机制，让年轻人具有一定的良性竞争能力和意愿。我们不难从富士康的教训中学会引导年轻员工的方式方法，以推动员工成长成就企业增长。这种良性成长模式在当今中国企业普遍出现浮躁心态时期尤其重要。